Les Cycles OKR

Intro

Une date limite pour se responsabiliser

Les cycles dans le modèle OKR permettent d’organiser les objectifs dans un horizon de temps.
Pourtant, les objectifs et résultats clés portent déjà dans leur définition une notion de temps. Un bon OKR est temporel. Ce n’est pas nouveau, ça a commencé avec les Objectifs SMART, où T veut dire Temporellement Défini. Cela fait partie des bonnes pratiques pour écrire des OKR efficaces. Cette contrainte permet de mesurer notre progression vers cet objectif au bon rythme. Et nous rend ainsi responsable de l’atteinte de l’objectif.

Exemple

Augmenter notre taux de conversion produit de 10 à 20 % d’ici la fin du trimestre

Organiser le cycle de vie des OKRs

Mais cette temporalité n’est pas suffisante dans le cycle de vie d’un OKR.

• Nous devons le définir avec le bon horizon de temps

Nous pourrions tout aussi bien nous fixer un objectif plus ambitieux pour la fin du semestre ou moins ambitieux pour la fin du mois. Pourquoi choisir le trimestre?

• Vous devez encore savoir quand définir cet OKR !

Pourquoi se fixer cet objectif en cours d’année et non en début d’année ?

Ces questions trouvent une réponse simple lorsque nous nous fixons nos propres objectifs sans dépendre d’autres équipes. Cela se complique évidement dans une organisation.

Les cycles dans le modèle OKR doivent répondre à ces questions. Cela fait partie de la gouvernance de votre programme d’OKR.

On connait cela très bien avec l’agilité qui a permis de mettre en place des cadences régulières et fréquentes à l’échelle des organisations, notamment grâce aux frameworks d’agilité à l’échelle.

Un Cycle OKR Typique

Généralement, un cycle d’OKR commence par un kick off, pour communiquer sur les objectifs mesurables sélectionnés.
Au cours du cycle, les équipes font des revues, assez fréquentes pour les résultats clés (généralement d’une à quelques semaines), un peu moins fréquentes pour les objectifs (souvent mensuels). Elles peuvent être ajoutées à l’agenda de la revue de sprint si cela s’y prête.
Une revue inter-équipes en milieu de cycle pour des objectifs transversaux est un minimum pour un réalignement.
Avant la fin du cycle, nous préparons le cycle suivant afin de pouvoir les enchaîner.
En fin de cycle, nous passons en revue ce qui a été réalisé et ce que nous avons appris ensemble. Cela concerne à la fois les OKRs et le processus lui-même.
Si vous baignez déjà dans l’agilité, ces cycles et leur enchaînement ne vous surprendront pas. Ils ont globalement la même structure qu’un sprint mais sur un autre horizon de temps et une portée différente.

Cycle à court et moyen terme

On trouve habituellement deux cycles dans un programme OKR : un cycle à moyen terme et un à court terme. Nous avons l’habitude d’associer la notion de stratégie et de tactique à ces cycles.

Explications

Réaliser parfaitement une action telle qu’une campagne Google Ads, comme dans l’exemple suivant, alors qu’il s’agit d’un mauvais choix, aurait un résultat très décevant. La stratégie doit vous permettre de prendre les meilleures décisions dans un environnement concurrentiel et changeant. Nous avons donc au moins un horizon de temps à moyen terme pour atteindre une vision stratégique. Il est généralement annuel.
Les OKR permettent de passer de la stratégie à son exécution. Nous en avons discuté dans l’article sur les initiatives. Mais pour cela, la stratégie n’est pas toujours suffisante pour passer à l’action, peut-être trop conceptuelle, ou trop riche en options. Pour identifier comment atteindre nos objectifs stratégiques, la tactique peut être d’une grande aide. Pour cela nous ajoutons un cycle à court terme, généralement de quelques mois, plutôt trimestriel. On est dans la tactique où l’enjeu est plus local et plus limité dans le temps.

Stratégie vs tactique vs opérationnel

Les concepts de stratégie et de tactique ne sont pas évidents pour tout le monde, y compris les managers. Nous sommes trop souvent plongés dans l’opérationnel pour prendre le temps d’y réfléchir. Comprendre ces concepts vous aidera à mieux articuler vos objectifs, vous et vos collaborateurs.

Bien qu’issu du vocabulaire militaire, ce terme est utilisé dans d’autres domaines tels que la stratégie d’entreprise. Dans son approche économique, c’est l’ensemble des méthodes qui maximisent dans un univers conflictuel ou concurrentiel les chances d’atteindre un objectif donné malgré les actions des concurrents. Pour Michael Porter, la stratégie d’entreprise consiste à organiser les ressources disponibles pour d’obtenir un avantage concurrentiel durable.
Prenons une métaphore sportive pour éviter un vocabulaire militaire : la stratégie concerne les objectifs à long terme tel que la victoire en championnat ou le globe de la saison. Alors que la tactique concerne des objectifs à court terme tels que la victoire dans un match. Par exemple, pour gagner le globe de la saison d’une discipline, il peut être intéressant de faire l’impasse sur certaines courses. C’est un choix tactique de perdre temporairement pour gagner le championnat !

Le niveau opérationnel est celui d’une équipe engagée dans une action spécifique (nos initiatives).
On peut décliner ces concepts à 3 niveaux : entreprise, département, produit ou service. À mon avis, c’est ce qui rend difficile la compréhension de ces termes et prête à confusion :

Exemple

Définir une stratégie produit relève de l’opérationnel au niveau d’une entreprise mais de la stratégie au niveau du produit.
C’est également le cas lorsque l’on vise un segment de marché pour un produit, bien que dans ce cas cela peut relever du choix tactique.

Dans tous les cas, une stratégie fait référence à un processus de prise de décision. C’est donc un élément clé d’une organisation.
Mais si ces termes ne vous aident pas, simplifiez-le et ne parlez que de cycle à moyen et à court terme.

Cycle OKR et Cadence Agile

Nous avons donc une poupée russe allant du cycle stratégique, au cycle tactique, au cycle opérationnel. Cette dernière étant organisée par les méthodes agiles que vous avez mises en place dans vos équipes : scrum, kanban, safe, etc.
Dans la mesure du possible, nous essaierons de synchroniser ces cycles (et les réunions qui vont avec) avec ceux déjà en place.

Exemple

Les cycles tactiques peuvent être liés à la planification PI (pour Program Increment Planning). C’est un événement du framework SAFE qui permet la synchronisation et la coordination de l’Agile Release Train (ART). L’événement rassemble toutes les équipes et tous les acteurs du programme au démarrage du PI. Et dure généralement entre 8 et 12 semaines.

S’approprier le processus

Ces deux cycles annuels/trimestres se retrouvent souvent dans les implémentations types d’OKR. Cependant, vous devez d’abord penser à vos propres besoins ou contraintes. Un de nos clients a fait un choix différent. Sa mise en œuvre repose sur un cycle semestriel unique avec une définition d’objectifs stratégiques par le conseil d’administration et d’objectifs tactiques par les équipes. Trois cycles opérationnels de deux mois rythment le semestre.
Dans cet exemple, on a à la fois un cycle stratégique assez court synchronisé avec un cycle tactique assez long. Cette durée longue est normale dans le cas du B2B, mais non sans défis. On peut lire cet article sur cet aspect ici.

Le cycle OKR dans le modèle OKR

Il est temps de tout mettre en place. Voici un aperçu du modèle OKR (tel que nous l’avons implémenté dans Rising Goal):

Conclusion

Dans cet article, nous avons vu que :

• Le modèle d’OKR peut être enrichi de cycles, ce qui fait partie de la gouvernance des OKRs.
• Vous avez généralement un cycle à moyen et court terme, lié à la vision stratégique et aux choix tactiques.
• Essayez de les synchroniser avec les cadences existantes, en particulier les revues.
• Appropriez-vous le processus en personnalisant ces cycles.