Le dilemme de la stratégie
Nous avons précédemment proposé un modèle de stratégie. Mais il pose un nouveau problème : la tension entre les domaines d’intérêts et ambitions !
Essayons de comprendre les forces en présence.
Introduction
Le modèle de stratégie
OKR et stratégie sont liés. C’est pourquoi, pour rédiger des objectifs efficaces, nous devons construire et communiquer notre stratégie d’entreprise, produit, …
Dans un article précédent, nous avons proposé un modèle pour formaliser et communiquer cette stratégie.
Nous allons maintenant nous concentrer sur les domaines d’intérêts et les ambitions. Petit rappel :
Ambitions
Les ambitions sont le projet stratégique à moyen terme, ses priorités stratégiques sur 3 à 5 ans. Ils sont exprimés sous forme de résultats.
C’est ce qui devrait faire émerger les activités de demain. Pas seulement ce qui guide la direction et les grandes décisions de l’organisation. Mais aussi, l’horizon de nouvelles activités à forte croissance.
Domaines d’intérêt
Ce sont les activités sur lesquelles vous voulez vous concentrer et sur lesquelles vous aller passer du temps. Ils vous permettent de consolider vos atouts en développant des centres d’excellence ou des domaines d’expertise. Ce sont vos compétences pour exécuter la stratégie en plus d’une organisation et d’un système managérial adaptés.
Chacune de vos valeurs doit avoir quelques domaines d’intérêt. Ces axes mesurables qui consolideront vos valeurs. C’est la raison pour laquelle nous avons besoin de valeurs lors de la conception de la stratégie. Elles ne sont pas seulement liées à la culture de l’entreprise.
Tension entre les domaines d’intérêts et les ambitions
Le dilemme de la stratégie
Pourquoi un dilemme ? Parce que la stratégie impose la stabilité d’une organisation. Là où il n’y a pas de stabilité, il n’y a pas de stratégie. C’est pourquoi dans un monde VUCA, la stratégie devient a priori secondaire.
De plus, le fait même d’avoir une stratégie crée des résistances à tout changement structurant !
Ces phases de stabilité sont une bonne chose. Elles sont nécessaires pour exploiter la stratégie et développer les bonnes compétences.
C’est pourquoi Jeff Bezos se concentre sur les éléments stables, qui seront encore vrais dans 10 ans, pour construire sa stratégie :
Les clients veulent recevoir des biens le plus rapidement et le moins cher possible !
De plus, les réorientations stratégiques peuvent être de véritables révolutions culturelles. On le voit avec la stratégie digitale, et sa transformation de la culture de l’organisation. C’est également le cas de la transformation agile. Cela peut éventuellement changer les valeurs fondamentales ! Même conduire l’organisation à chercher une nouvelle raison d’être.
Tension entre les domaines d’intérêts et les ambitions
Le dilemme fondamental de la stratégie est la nécessité de réconcilier les forces de stabilité et celles du changement :
- Les forces de stabilité se trouvent dans les domaines d’intérêt (et les valeurs de l’entreprise).
- Alors que les forces du changement se retrouvent dans les ambitions.
Le dilemme de la stratégie
Réconcilier les forces de la stabilité et celles du changement
Pour résoudre ce dilemme, la stratégie devient la force médiatrice entre un environnement dynamique et un système d’exploitation stable.
C’est ce que des méthodes telles que le modèle des 3 horizons de McKinsey ou les modèles organisationnels tels que l’organisation ambidextre et sa stratégie de vacillation (alternance d’exploitation et d’exploration au sein d’une même entreprise) cherchent à résoudre. Structurellement.
Et la suite ?
Le modèle des trois horizons
Dans un prochain article, nous chercherons à concilier nos modèle de stratégie et ce modèle des 3 horizons.
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