OKR et organisation : pourquoi le bon pilotage peut échouer
Le paradoxe : des OKR bien exécutés peuvent fragiliser l’organisation
Beaucoup d’organisations lancent des programmes OKR dans une optique de clarté et d’alignement. Objectifs visibles, métriques claires, boucles de feedback. Et les résultats sont au rendez-vous : les cycles tournent, les OKR sont renseignés, les livrables sortent.
Mais si les OKR bien exécutés masquaient en réalité les tensions structurelles de l’organisation ?
C’est ce que nous avons observé dans plusieurs cas, et notamment celui d’une scale-up de 80 personnes en pleine expansion européenne. Leur programme OKR était propre, documenté, animé. Pourtant, après 3 cycles, les problèmes historiques étaient toujours là :
- Silotage réactivé par les arbitrages
- Tensions latentes non traitées
- Cadre de décision inchangé
Trois causes systémiques de dérives « post-OKR »
- Alignement apparent
Les OKR rendent visibles les objectifs, mais ne traitent pas la manière dont les décisions sont prises. On pense être aligné, alors qu’on est juste synchronisé. - Arbitrages invisibles
Tant que les vrais arbitrages (ressources, priorités, éligibilité des sujets) ne sont pas traités, les OKR renforcent l’empilement d’initiatives. - Pilotage sans régulation
Un bon suivi OKR peut donner l’illusion d’une transformation, alors que les mêmes tensions reviennent à chaque cycle.
Le vrai travail : reconfigurer les tensions, pas ajouter un outil
Ce que nous avons appris avec Agile4Enterprise, c’est qu’aucun cadre de pilotage ne suffit si les tensions structurelles ne sont pas rendues visibles puis arbitrées.
Dans le cas présent, 4 tensions bloquaient la transformation :
- Ambition vs Exécution : vision forte, mais pas de réels arbitrages.
- Centralisation vs Autonomie : une direction présente, des OKR d’équipes, mais une approche réelle plutôt directive.
- Livraison vs Scalabilité : court terme sous contrainte, pas de socle organisationnel.
- Cadre vs Culture : les pratiques changent, la culture de décision reste inchangée.
Les OKR ont rendu la tension plus visible. Mais sans cadre de transformation, elle s’est aggravée. Le programme OKR a déclenché une dynamique de surface sans traiter les causes profondes.
Pour les praticiens Rising Goal : ne laissez pas les OKR piéger votre organisation
Voici 4 garde-fous que nous recommandons :
- Tester les arbitrages en place avant de lancer les OKR d’équipe
- Identifier les tensions non dites avec une lecture systémique
- Distinguer pilotage et transformation : même si tout tourne bien, cela ne signifie pas que tout est sain
- Distinguer alignement et cohérence : être synchronisé ne suffit pas. Toutes les décisions doivent être cohérentes dans l’organisation
Les OKR peuvent être un outil d’accélération. Mais sans architecture adaptative, ils peuvent accélèrer… dans la mauvaise direction.
Rising Goal est un espace pour apprendre des cas réels. Celui-ci nous rappelle que même les meilleures pratiques peuvent produire les mauvais effets, si elles ne s’inscrivent pas dans un travail plus global.
Souhaitez-vous partager vos propres cas de « faux alignements » OKR ? Ouvrez une discussion dans la communauté.
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