Le modèle des 3 horizons

Dans un précédent article, nous avons évoqué le dilemme de la stratégie : réconcilier les forces de la stabilité et celles du changement au sein de l’organisation !

Pour résoudre ce dilemme, la stratégie devient la force médiatrice entre un environnement dynamique et un système d’exploitation stable. C’est ce qu’une méthode telle que le modèle des 3 horizons cherche à résoudre.

Et c’est ce que nous allons explorer dans cet article. Ensuite, nous réconcilierons notre modèle de stratégie et ce modèle des 3 horizons. Cela fera le lien avec les KPI et les OKR, de manière concrète.

Intro

Le modèle des 3 horizons

L’objectif de cette approche est de

développer une culture partagée de la conscience future et explorer le futur comme interaction entre les trois horizons.

C’est un outil pour la gestion de portefeuille d’activités qui doit être présent dans tout raisonnement stratégique dès que les premières activités arrivent à maturité. Le but est de faire cohabiter ses activités fondamentalement différentes !

L’intérêt est d’avoir un cadre temporel et des approches adaptées pour les réflexions tactiques, comme nous le verrons.

Pour en savoir plus sur cette méthode, lire le livre de Sharpe, Three Horizons: The Patterning of Hope.

« Chaque entreprise qui réussit surfe sur la vague de croissance jusqu’à ce qu’elle culmine et chute. Le secret est de créer la prochaine vague de croissance avant que la première ne s’effondre. »

Le modèle des 3 horizons

Horizon 1, La croissance à court terme

C’est le domaine de l’amélioration de l’existant. Le but est de gérer et développer le cœur de métier. C’est l’horizon le plus immédiat avec une intensité concurrentielle forte. Il représente la majeure partie du chiffre d’affaires de l’entreprise. Et mobilise donc majoritairement ses ressources. Dans cet horizon, on recherche la performance économique et financière avec une contribution majeure au profit de l’entreprise.

Pour y arriver, le focus est mis sur l’efficience : maîtrise des coûts, de la qualité, de la satisfaction client. Les approches d’excellence opérationnelle, telles que le Lean, sont adaptées à cet horizon. On cherche à rentabiliser les « vaches à lait » en limitant l’investissement. Les excédents permettent de financer les autres activités vedettes et l’horizon 2.

Pour les objectifs, Le futur est plutôt basé sur l’extrapolation du passé. Les critères de mesure sont financiers avec le chiffre d’affaires, le profit, la part de marché, le retour sur investissement. C’est typiquement une approche par KPI.

Dans ce cadre, la chaine hiérarchique doit être en place pour arbitrer rapidement, tout en laissant de l’autonomie et de la prise d’initiative. C’est pourquoi, on cherche à réduire le nombre de niveau hiérarchique pour cet horizon. Mais la tentation du contrôle est grande !

Comme Clayton Christensen le décrit dans son analyse de l’innovation de rupture, le dilemne de l’innovateur, le risque managérial est de s’enfermer dans la performance à court terme sans investir dans l’avenir.

Il y a de la résistance au changement naturellement. Comme un organisme vivant, le schéma social réapplique des ressources pour se perpétuer, se reproduire et repousser les attaques des concurrents (internes, horizon 2 & horizon 3).

Le modèle des 3 horizons

Horizon 2, La croissance à moyen terme

C’est le domaine de l’innovation incrémentale de l’existant.

Le deuxième horizon est celui où se jouent les tensions et les transitions entre l’amélioration continue de l’Horizon 1 et les possibilités de transformation de l’Horizon 3

C’est une zone ambiguë. Des approches gérant bien le changement et l’incertitude, telles que l’agilité, le design thinking, sont adaptées à ce contexte.

L’organisation est à l’écoute de ses collaborateurs et de ses clients dans une démarche d’amélioration permanente de l’existant. Il s’agit de bien faire la synthèse entre les attentes internes et externes.

Avec des opportunités naissantes et de nouvelles activités en fortes croissance qui nécessitent des investissements importants, l’enjeu est de bien gérer cette croissance. Le management se concentre sur la mise en œuvre organisationnelle. Les managers sont plutôt autonomes, capables de décider vite. La direction soutient cet effort de croissance.

Le modèle des 3 horizons

Horizon 3, La croissance à long terme

C’est le domaine des nouvelles activités et de l’innovation de rupture (sûrement pour l’organisation, peut-être pour le marché). L’enjeu est de déterminer le modèle d’affaire de l’activité et le défi majeur est celui de la création du marché correspondant.

C’est une zone de vision et d’aspiration, avec des profils d’entrepreneur & intrapreneur, créatifs, à l’aise dans l’incertitude et la prise de risques maitrisés. On pourra s’inspirer des méthodes telles que le Lean Startup pour avancer dans ce contexte flou.

On parlera ainsi de greenfield projects, sans contraintes liées à l’existant a priori (production, infrastructure, …) et de blue-skies research, sans objectifs business identifié a priori. La contribution au profit de l’entreprise est encore incertaine, ainsi que sa faisabilité.

Il s’agit de met en œuvre la vision, au travers de transformations et de changement structurants. On est dans des pratiques plus collaboratives, en cassant les silos. Le résultat des actions demande une adaptation permanente, un processus d’apprentissage et une structure organique. L’organisation est centrée sur l’extérieure, dans une démarche de veille et de prospection.

Le rôle de la direction est de protéger le projet, l’encourager mais également de l’arrêter éventuellement.

Conclusion

Et notre modèle de la stratégie ?

Naturellement, l’horizon 1 est lié aux domaines d’intérêts & KPI. L’horizon 2 est lié aux ambitions & OKR. Et enfin, l’horizon 3 est lié à l’innovation & business model.

Bien qu’il s’agisse d’une simplification, cela permet de mieux comprendre que les OKR ne servent pas à gérer tout le travail, toutes les activités au sein d’une entreprise et des équipes. Ce qui serait une erreur. Les OKR n’en gèrent qu’une partie. Le reste doit être suivi différemment.

Et voici le modèle de stratégie dans son ensemble :

Et cela nous amène à la question suivante que nous posons lors de nos missions de coaching : combien allouez-vous au métier cœur (H1, KPI), au changement (H2, OKR) et à l’innovation (H3, business model) ?

C’est l’un des points de la capacité stratégique, l’entreprise doit être organisée pour utiliser au mieux ses ressources et ses compétences.

Et vous, quel modèle utilisez-vous pour faire cette distinction ?

— mis à jour le 26/05/2022

J’ai été ravi de découvrir que Daniel Montgomery, lors du sommet OKRX 2022, utilise le même modèle, avec une petite différence, appelé les horizons stratégiques : 

De son point de vue, l’horizon 1 est clairement lié aux KPIs et l’horizon 2 aux OKRs. Ce qui différe de notre modèle, c’est que dans l’horizon 2, les OKRs sont engagés (appelés Roofshot OKR), alors que dans l’horizon 3est lié aux Moonshot OKRs. C’est un bon point.